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Le collaborateur, ce grand absent de la transformation digitale

A l’heure où se pose la question existentielle des impacts de la transition numérique sur la société, on peut a minima noter que dans le monde bancaire la transformation digitale, très largement évoquée par ailleurs, nous conduit vers 2 démarches très marquantes :

  • La nécessité de penser parcours client dans son ensemble et d’avoir une vision globale de ses interactions avec la banque
  • Une taylorisation 2.0 des employés de la banque qui amène à une spécialisation et une expertise toujours plus importante

Le 1er point met en exergue naturellement le besoin de penser client, et de s’aligner sur les standards du digital (simplicité, expérience client,…).

Le 2nd point insiste sur la nécessité de trouver une expertise que le client ne trouvera pas sur Internet et donc implique d’aller vers des conseillers de plus en plus spécialisés sur un domaine de compétences (le conseiller « généraliste » devient conseiller « spécialiste »). Ce point est d’autant plus renforcé que les robots vont désormais s’occuper des tâches à plus faibles valeurs ajoutées.

Ces 2 démarches, centrées client, ont tendance à occulter de plus en plus l’autre facette de la problématique : le parcours collaborateur

En effet, pour que les « ouvriers super qualifiés » de ces nouveaux temps modernes soient le plus efficients possible dans leur rôle, il faut que l’ensemble des acteurs de la chaine aient compris où était leur place, quel était le sens de leur action.

Pour être moins conceptuel, les choses étaient avant très simples : le client venait voir son conseiller, ce dernier s’adressait à son siège selon le système de délégation mis en place, le siège revenait vers le conseiller et enfin le conseiller vers le client. Ce jeu à 3 très séquentiel est désormais derrière nous.

Les nouvelles situations de travail, la mobilité, le self care ont totalement rebattu les cartes et les annonces de fermeture d’agences illustrent parfaitement cette mutation.

Cette révolution puisque c’est cela dont il s’agit, doit donc régler un nouveau défi : gérer une relation ominicanale du client avec sa banque (any time, anywhere, any device) et en même temps une relation omnicanale du collaborateur avec sa banque (lui aussi any time, anywhere, any device).

Il ne s’agit pas ici de dire qu’il faut que le collaborateur reprenne le contrôle des opérations et revienne au centre du jeu. Non en effet, le client a définitivement pris le pouvoir et la spécialisation du collaborateur ne va pas dans ce sens. Il s’agit de prendre conscience de cet état de fait pour donner les moyens aux banquiers d’accomplir leur mission dans ce nouvel écosystème.

Et c’est bien là où le bât blesse, car trop peu de banques se soucient de prendre la problématique dans son ensemble, voire se contente de fournir un nouveau support (la tablette, le mobile,…) comme preuve de cette symétrie des attentions.

Or la satisfaction client, le graal recherché, sera toujours dépendante de la qualité de service fourni par ce qui se cache derrière l’interface digitale, et si les collaborateurs ne sont pas à la manœuvre de cette démarche, nous serons plus près de « la vérité si je mens » que d’une vision aboutie d’un processus digitalisé.

Comment alors répondre concrètement à ce besoin. La réponse peut tenir en quelques points :

  1. Fournir les outils digitaux idoines permettant d’améliorer l’expérience collaborateur
  2. Penser les processus de bout en bout et faire la chasse au gaspillage via les nouvelles briques numériques (dont les robots et autres solutions d’intelligence artificielle, mais pas seulement), et ce afin de recentrer le collaborateur sur ses actions à valeurs ajoutées
  3. Objectiver systématiquement l’entreprise sur 3 piliers : la performance économique, la satisfaction client et la satisfaction collaborateur

Cette démarche a d’autant plus de sens que la guerre des talents sera un des enjeux majeurs des établissements financiers dans les années à venir et qu’il s’agit de mettre les déclarations sur le capital humain en adéquation avec les actes.

mm

Pierre-Emmanuel Durand

Banque Digitale, Informatique et Technologie.

2 commentaires

  • Je partage votre analyse. Je vous encourage à aller voir ce qu’a fait le Crédit Agricole Sud Rhone Alpes depuis 2013 :
    A) les espaces d’accueil sont devenus des espaces thématiques de découverte
    B) Les conseillers généralistes sont devenus des conseillers spécialistes
    C) le client est suivi par une équipe de spécialistes animée et coordonné par un responsable de relation client non hiérarchique
    D) les objectifs individuels sont devenus des objectifs collectifs
    E) les réunions d’unité se font hors hiérarchie
    F) L’intelligence collective est favorisée

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