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Enjeux de l’information pour innover dans la banque de détail

La Banque de détail vit une transformation enthousiasmante qui répond aux changements des comportements des clients

Innover dans la banque de détail, c’est dans un premier temps comprendre qu’il existe une différence, une forme d’incompatibilité entre la réalité de la relation client aujourd’hui dans les banques et la manière dont le management s’efforce d’en tirer de la valeur.

Qu’attendre de l’innovation dans la Banque ?

Le management ne parle pas aujourd’hui de la réalité matérielle des relations entre la banque et les clients, de ce qui se passe entre un client et son conseiller. Le pilotage par les chiffres ne décrit pas l’échange qui crée la confiance et donc les affaires, mais décrit les contraintes qui orientent le regard du manager sur la relation client. Ainsi, l’analyse qui est faite de l’activité au quotidien d’un conseiller bancaire ne caractérise pas l’activité même du conseiller mais celle du couple formé par le conseiller et son manager qui l’observe.

Le management de proximité ne pilote pas l’efficience de la fonction même de la banque mais se limite à ce qu’il est accommodant pour lui d’observer : une relation plane à deux dimensions. De fait, la perception qu’ont les managers de l’activité des agences est faussée à cause d’une grille de lecture restreinte et uniquement analytique.

Augmenter de deux variables (l’interface digitale et le temps) cette grille de lecture va déplacer l’équilibre simple qu’il existe entre le besoin du client et le produit à vendre.

La quantité d’information

Utilisons un concept cher à la thermodynamique pour aller plus loin dans l’analyse : l’entropie. L’entropie et donc l’incertitude vont augmenter pour le conseiller et le manager, bousculés par ce nouvel environnement digital et par le changement des habitudes des clients. Cette augmentation du désordre est avant tout liée à un manque d’informations sur la nouvelle interface entre les projets des clients et l’offre bancaire : l’utilisation des médias sociaux, le monde digital.

Nous pouvons utiliser l’entropie de Shannon pour illustrer mon propos : (un effort de concentration devient nécessaire…)

Selon Wikipédia (…) et pour le plaisir,

L’entropie de Shannon, due à Claude Shannon, est une fonction mathématique qui, intuitivement, correspond à la quantité d’information contenue ou délivrée par une source d’information (…)Du point de vue d’un récepteur, plus la source émet d’informations différentes, plus l’entropie (ou incertitude sur ce que la source émet) est grande. Ainsi, si une source est réputée envoyer toujours le même symbole, par exemple la lettre ‘a’, alors son entropie est nulle, c’est-à-dire minimale. En effet, un récepteur qui connait seulement les statistiques de transmission de la source est assuré que le prochain symbole sera un ‘a’. Par contre, si la source est réputée envoyer un ‘a’ la moitié du temps et un ‘b’ l’autre moitié, le récepteur est incertain de la prochaine lettre à recevoir. L’entropie de la source dans ce cas est donc non nulle (positive) et représente quantitativement l’incertitude qui règne sur l’information émanant de la source. L’entropie indique alors la quantité d’information nécessaire pour que le récepteur puisse déterminer sans ambiguïté ce que la source a transmis. Plus le récepteur reçoit d’informations sur le message transmis, plus l’entropie (incertitude) vis-à-vis de ce message décroît. En particulier, plus la source est redondante, moins elle contient d’information…

Dans la banque de détail, le modèle «source émettrice –récepteur » fonctionne pour deux couples : « client-conseiller » et « conseiller-manager », en accord avec le concept de symétrie des attentions.

L’enjeu pour le manager est de devenir capable de réduire son manque d’information émanant de l’activité réelle de son conseiller. Cela lui permettra de déterminer sans ambiguïté ce que le conseiller vit au quotidien. De fait il pourra amener son conseiller à mieux pratiquer son métier au service de la satisfaction des clients.

L’enjeu pour le conseiller est de devenir capable de réduire son manque d’information émanant de l’environnement de son client en utilisant l’interface digitale. Cela lui permettra de déterminer sans ambiguïté la réalité des projets de son client. De fait, il pourra proposer à son client toutes les solutions possibles offertes par la Banque, lui être utile tout en créant de la valeur pour l’entreprise. Le cas échéant, ce sont d’autres acteurs extérieurs présents sur l’interface digitale qui vont s’en occuper.

Impact sur l’application de la stratégie de la Banque

La stratégie peut se définir comme une sélection de synergies particulièrement bien adaptées, une séquence de synergies, constituant un mouvement orienté vers un but.

Le management a pour fonction de choisir les synergies en fonction du but et de l’action.

Si la vision du management est uniquement analytique et non holistique, si elle n’intègre pas les autres dimensions de la relation client notamment la notion de quantité d’information, alors la fonction du management de proximité qui est d’utiliser les synergies adaptées se trouve très réduite, impactant négativement la capacité du réseau à appliquer la stratégie de la Banque.

Le management doit comprendre quels sont les mécanismes qui lient perception de l’environnement de ses clients et transformation du projet client en activité commerciale pour le conseiller.

L’interface digitale est une nouvelle dimension de la relation client, un nouvel espace déjà bien maîtrisé par le monde des applications smart phone, par les nouveaux acteurs de l’économie numérique. La réaction de la banque de détail arrive, à son rythme et très en retard par rapport aux comportements d’achats des clients.

La véritable innovation attendue par les conseillers et par les clients dans la Banque de détail se trouve dans la redéfinition de la relation client. C’est sur ce sujet que le champ des possibles peut s’accroître afin de rendre la fonction de la banque plus efficiente.

La Banque de détail vit une transformation enthousiasmante qui répond aux changements des comportements des clients, et aux nouvelles exigences réglementaires issues de la crise de 2008. Toutes les entreprises de services sont confrontées au même sujet : améliorer sa capacité de prédiction et d’adaptation aux changements de l’environnement pour mieux appréhender la relation client de demain. Il faut aller au delà d’une simple adaptation du modèle économique de la Banque.

C’est à une modification plus profonde de la façon dont on pratique l’activité bancaire qu’il faut procéder pour accélérer la transformation de la Banque de détail et la remettre en mouvement au service de l’économie.

Précédemment : Perspectives d’innovation dans la banque de détail et l’innovation managériale en banque de détail

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Nicolas SEGARD

Carrière dans un réseau en France, marché particulier, privé, professionnel, management d’unité. Responsable du développement des assurances dans une Direction de Réseau.

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