Nicolas SEGARDDepuis quelques semaines, il faut bien faire ce constat : il existe un véritable engouement sur le thème quasi magique de «l’innovation» dans la banque, et dans la banque de détail en particulier. Partout, nous pouvons lire que la banque doit faire sa révolution, changer de modèle.
La banque vient de connaître deux révolutions en cinq ans :
- une Banque peut faire faillite (est-ce une vraie révolution? voir l’article sur le faillite de Law),
- un Etat peut faire faillite (est-ce une vraie révolution? un article est à venir dans la rubrique histoire de culturebanque.com sur l’histoire des défauts des Etats).
Ainsi, Au niveau des révolutions, je pense que nous en avons déjà eu pour notre argent depuis fin 2008 (si l’expression m’est autorisée).
Parlons plutôt de transformation dont l’un des moteurs est l’innovation.
C’est un sujet difficile l’innovation, car la banque de détail a une fonction parfaitement définie depuis sa création en 1863 par Henry Germain : collecter l’épargne, les dépôts pour financer l’économie.
C’est un peu comme si nous parlions d’innovation pour les bateaux. La fonction du bateau reste la même : naviguer (pour le transport, la guerre, la compétition ou la plaisance). Personnellement, je préférerais naviguer sur Moonbeam que sur un 4,20m. Tout dépend du sens que je donne à l’utilisation de cette navigation et des conditions que je veux avoir pour naviguer : un vrai lit en cabine, un GPS, une douche chaude à l’eau douce, ou un pont arrière agréable pour déjeuner, etc….
L’innovation sert à rendre efficiente une fonction
L’article d’Archer 58 Research sur l’innovation donne parfaitement les contours du sujet :
[bc_member size= »35″ name= »jean-yves-archer »]J’ai une préférence pour cette vision de l’innovation issue de cet article:
Au sein de « Deloitte University Press », Michael E. Raynor a, le 12 mars 2013, traité des « Perspectives concernant l’innovation » et a ainsi énoncé la définition suivante :
L’innovation n’est pas un talisman, mais un outil afin de créer et de capturer une nouvelle valeur ajoutée sur des marchés de plus en plus concurrentiels et aux évolutions rapides. Ainsi, qu’est-ce que l’innovation ? Une innovation est n’importe quelle combinaison d’activités ou de technologies qui permet de dépasser les performances actuelles de l’échange dans la perspective d’un résultat et d’une manière qui accroît le champ des possibles
Où placer l’innovation dans la banque de détail ?
Le sujet de l’innovation dans la banque n’est pas le sujet de la réduction des charges, de la fermeture des agences, de la multiplication des produits à vendre, de la multiplication des outils de conseil permettant à une vente d’être conforme à la réglementation parfois plus que conforme au besoin du client.
Certes, les banques doivent davantage se différencier et innover dans leurs offres (voir l’étude Xerfi : Marchés de niche dans la banque, vers un nouveau business model en banque de détail ? Juin 2013). Néanmoins, la recherche de relais de croissance du PNB hors du cœur de métier est déjà une composante ADN des banques de détail depuis longtemps et est ponctuée de demi succès.
Le changement par l’innovation ne viendra pas de ce qui est déjà un caractère exprimé et bien établi et qui, de surcroît mobilise beaucoup d’énergie pour les managers ou les conseillers sans générer finalement de profits récurrents dans le temps.
La stratégie de placer l’innovation sur des métiers qui ne sont pas le cœur de métier (vente de voitures, ventes de contrats d’énergie, services à la personne, etc..) alors que les clients demandent d’abord à la banque de faire son métier présente un double risque :
- Dégrader encore plus le professionnalisme des conseillers bancaires qui devront vendre tout et plus encore en perdant, de fait, de la technique bancaire.
- Cumuler les échecs sur des innovations dans l’offre trop décalées, ce qui découragera les équipes en plus de brouiller la nature même de la fonction de la banque pour le client.
Si l’on regarde la rentabilité (résultat net/PNB) des réseaux, il est intéressant de s’arrêter sur le cas de LCL. C’est un modèle stricte de banque de détail en France, une sorte de « pure player » de la banque de détail. Sa rentabilité s’établit en 2012 à près de 18%. C’est la meilleur du marché. Quelle est la stratégie de LCL ? Se concentrer sur son cœur de métier dans le cadre d’un plan de développement centré sur le client.
Comment rendre la fonction de la Banque de détail plus efficiente grâce à l’innovation?
La fonction de la Banque de détail est le financement de l’économie.
L’innovation dans la banque de détail doit venir d’un changement d’approche de la relation client. Les nouveaux usages par les clients des technologies digitales ont déplacé l’équilibre de la relation client vers ce nouveau terrain. C’est sur ce terrain du monde digital que les banques vont s’affronter pour continuer à capter des ressources afin de continuer à prêter aux entreprises et aux particuliers.
L’étude TNS Sofres de février 2013 nous montre qu’un client se connecte plus de 150 fois par an à sa banque via un équipement informatique (tablette, smart phone, etc..). Or, ce type de clientèle qui se connecte 150 fois par an à sa banque ne vient plus dans sa banque, à l’agence. Les conseillers peinent à prouver qu’ils sont utiles, qu’ils apportent de la valeur à ce type de client, les clients 2.0.
L’exemple d’une innovation pertinente est celui de Capital Koala qui propose de l’épargne pour les enfants sans qu’un conseiller bancaire n’intervienne. Le projet du client (sans doute généré par Koala dans la prise de conscience que le sujet de l’épargne est important) trouve une solution facile sans avoir besoin d’aller écouter le conseiller en agence bancaire bien que celui-ci dispose dans son fichier client de toutes les informations pour contacter son client et effectuer la même vente. Les flux d’épargne allant toujours vers la banque. C’est l’interface entre le projet et la solution qui a changé. L’achat d’épargne est devenu intuitif pour le client.
Parallèlement, l’innovation doit venir d’un changement de paradigme dans l’approche qu’ont les managers de la réalité des échanges entre leur banque et leurs clients. Le manager doit rajouter une corde à son arc : devenir un community manager de son dispositif.
A suivre : l’innovation managériale en banque de détail et les enjeux de l’information pour innover dans la banque de détail…
David Audran
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