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La pression commerciale en banque de détail

La pression commerciale des salariés de banque est plus importante ces dernières années car les établissements bancaires souhaitent augmenter leur rentabilité en calquant leur mode de management sur ceux de la grande distribution (panier moyen, taux d’achat, taux de multivente, etc..). La banque de détail s’est trouvée réduite à une machine de distribution de produits financiers, de crédits et de services sans se soucier de la qualité du service délivré telle qu’elle est perçue par le client.

Objectifs individuels 

Si les commissions et la rémunération variable des conseillers bancaires, tels que cela a existé jusqu’à maintenant,  sont en voie de disparition, les objectifs commerciaux restent toujours d’actualité dans les banques de détail. Et comment peut-il en être autrement d’ailleurs pour toute entreprise? Les banques doivent développer leur rentabilité et les conseillers sont obligés de développer une certaine polyvalence…

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La réalisation des objectifs commerciaux en banque permettent de mesurer les performances du conseiller financier d’un point de vue qualitatif et quantitative.

A chaque type de métier correspond des compétences et des connaissances spécifiques :

Un conseiller accueil doit maîtriser les produits et services bancaires de bases comme les cartes bancaires ou les livrets, ses compétences sont vérifiées lors de l’embauche par des simulations d’entretiens de vente puis in situ lors des demandes à traiter pour la clientèle.

Pour passer à un poste de conseiller de clientèle de particuliers avec portefeuille, l’employé de banque doit  prouver ses compétences par la vente régulière de produits plus techniques comme l’assurance vie, le crédit ou l’assurance, des produits et services bancaires qui génèrent plus de PNB.

D’un point de vu qualitatif, le conseiller financier doit rencontrer régulièrement sa clientèle, il faut donc remplir son agenda par du phoning ou des accroches à l’accueil.

Les banques réalisent régulièrement des audits internes pour contrôler la conformité du travail effectué (signatures, MIF, archives, délais…). Les nouvelles rémunérations variables sont souvent liées à la qualité des ventes plus qu’au nombre de ventes.

Des sondages et des rendez-vous «client-mystère», souvent effectuées par des prestataires externes, permettent de vérifier la satisfaction des clients et la qualité des conseils. Certains réseaux ont même mis en place un système de notation de la qualité de service telle qu’elle est perçue par le client via une note de 1 à 10 classant les clients en « détracteurs » ou en « promoteurs ».

En banque comme en assurance, les managers veillent à la bonne réalisation des objectifs commerciaux des conseillers. Ces animateurs des ventes doivent également rendre comptes des performances à leurs supérieurs hiérarchiques et cela quotidiennement!

Objectifs collectifs 

Les objectifs collectifs sont très utilisés par les managers, ils permettent de créer une concurrence interne et de booster les ventes. Tels de véritables contrôleurs de gestion, les managers analysent les performances individuelles et collectives pour distinguer les clés de la réussite ou d’un échec.

Les banques réalisent même ce type de benchmark à des échelles régionales ou nationales pour comparer leurs performances et piloter leurs performances.

Nonobstant, la décision du TGI de Lyon qui a jugé que l’organisation collective de travail basée sur le benchmark compromettait gravement la santé des salariés a forcé les banques de détail à revoir leurs méthodes de pilotage de la performance.

La vente et le conseil

La pression commerciale peut engendrer des pratiques nuisibles à la qualité de la relation client. Même si les conseillers de clientèle ne sont pas intéressés financièrement par leurs ventes, certains éléments peuvent tenter la vente forcée pour se faire remarquer et ainsi espérer une promotion.

Cette course à la performance n’est pas forcement rentable, l’insatisfaction du client peu anéantir une relation, le manque de conformité peut annuler la vente et la fidélisation de la clientèle sera pénalisée.

Pour développer une activité bancaire de qualité, les employés de banque ont besoin d’accompagnement, de formation, de méthode. La relation entre le client et le conseiller repose sur la confiance. De la même manière, la relation entre le manager et le conseiller doit reposer sur la confiance, sur l’échange afin de parvenir  à une amélioration de la pratique du métier du conseiller.

Les meilleurs conseillers de banque de détail réalisent de la «vente-conseil». Plutôt que de vendre des produits de banque ou d’assurance en argumentant sur le prix ou les caractéristiques, les conseillers de clientèles les plus compétents vendent des solutions à ce qui est le plus important pour un client : la réalisation  d’un besoin!

C’est la méthode de vente la plus efficace pour satisfaire la clientèle et remplir les objectifs commerciaux de la banque.

La vente-conseil repose sur la découverte des besoins du client.  La première étape est la découverte de l’environnement du client, sa vie professionnelle, personnelle, notamment ses loisirs, sa vie de famille et ses projets. La qualité principale du conseiller durant cette phase de découverte est l’empathie. Sans un bon diagnostic, le conseil ne sera pas pertinent.

Ainsi l’assurance vie peut se vendre pour financer les études des enfants dans 8 ou 10 ans, et non comme un simple complément à plus long-terme du livret A!

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Pour l’assurance c’est pareil, le service doit correspondre aux besoins du client. En effet, il faut bien présenter les garanties en détail et pas uniquement le prix! Par exemple une mutuelle peut mieux rembourser les soins dentaires qu’une autre ou bien favoriser la prise en charge des prestations d’optiques pour un prix similaire. Et comme il existe plus de 800 offres de mutuelles sur le marché, la valeur ajoutée du conseiller assureur prend tout son sens.

La satisfaction du client sera le meilleur moyen de le fidéliser, ainsi les banquiers les plus intuitifs peuvent se permettre de solliciter la recommandation active du client et développer son fond de commerce. Pour cela il suffit de valider la satisfaction du client en fin d’entretien et de lui demander quels sont ses proches que le conseiller peut appeler de sa part pour lui proposer la même qualité de relation bancaire et lui faire vivre la même expérience de service bancaire centrée sur la réalisation des besoins du client.

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De la banque traditionnelle, à la banque universelle, il faut tendre vers la banque intuitive pour éliminer le revers de la pression commerciale en banque!

Ce défi ne peut être relevé que par le management au sein des réseaux bancaires. C’est peut-être la aussi l’un des principaux obstacles car souvent ce sont les managers eux-mêmes qui constituent les premiers freins au changement. Le management bancaire doit passer du pilotage des réalisations budgétaires en nombre au pilotage de la relation client.

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Article rédigé avec la participation de BillyFonsey ;-)

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David Audran

Responsable du blog CultureBanque. Expérience professionnelle en banque de détail, finance d’entreprise et analyse financière.

3 commentaires

  • Bonjour,

    que vous dénonciez une dérive d’un management par pilotage des résultats, je comprends

    mais

    le passage où vous préconisez : “il faut faire du conseil” “il faut faire de la vente-conseil”
    me paraît mal tourné. C’est juste le B-A-BA de ce qu’on apprend dans la banque, dans les cours de banque comme dans les formations internes…

    Donc pour cette “préconisation” il suffisait d’interviewer et de paraphraser un manager de banque (pas le plus mauvais bien sûr) dans les années 2000.

    Cordialement
    Eric

  • Aujourd’hui les conseillers commerciaux doivent jouer les équilibristes entre les impératifs commerciaux, le respect des normes et lois et la satisfaction client. Face au poids des lois et les risques de sanctions financières ou réputationels les banques ont trouvé les bouc-émissaires; les conseillers commerciaux qui se voient rajouter à leurs KPI un volet compliance duquel dépend leurs primes commerciales. pire: certaines banques se montrent plus blancs que le Pape en rajoutant des exigences au niveau des contrôles plus strictes que les normes imposées par les notes intranet à disposition. Un flou, une opacité qui fait que d’une façon ou d’une autre le conseiller prend un risque de mal faire. Dans une période de marges drastiquement faibles, et les marchés en chute, le conseiller financier devra souvent choisir entre service le client ou s’abstenir

  • « Même si les conseillers de clientèle ne sont pas intéressés financièrement par leurs ventes »
    C’est faux !!! La caisse d épargne verse une part variable à ses salariés qui varient en fonction des résultats commerciaux. Ambiance ambiance au sein f’un point de vente …
    A La banque postale, il y a un compteur prime qui grimpe à chaque vente de quelques centimes pour une ouverture d’un livret a quelques euros pour la vente d’une carte bleue par exemple.
    A mon avis les autres banques pratiquent des choses similaires.
    Informez vous du lieu de raconter des âneries.

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