Pendant longtemps, on a beaucoup regardé les banques en ligne à travers un chiffre : le nombre de clients. Qui en gagne le plus ? Qui franchit le million ? Qui arrive à prendre des parts de marché aux banques traditionnelles ?
Ce chiffre reste évidemment important. Mais la question derrière n’a finalement rien de nouveau. Depuis leurs débuts, les banques en ligne cherchent à transformer leur croissance en modèle rentable. Recruter des clients n’a jamais été une fin en soi. Il faut ensuite les faire utiliser leurs services, capter leurs dépôts, leur vendre de l’épargne, de l’assurance ou du crédit, et surtout amortir le coût de leur acquisition dans le temps.
Ce qui me semble différent aujourd’hui, c’est que cette recherche de rentabilité commence vraiment à se voir dans les choix stratégiques. Certains accélèrent, d’autres réduisent leurs coûts, d’autres encore abandonnent des marchés ou des marques.
BoursoBank, Qonto, Revolut : chacun cherche sa taille critique
BoursoBank est probablement l’exemple le plus avancé de cette logique. La banque vient de dépasser les 9 millions de clients et affiche 176 millions d’euros de résultat net au premier semestre 2026. Elle compte 102 milliards d’euros d’encours gérés, 52 % de clients qui la considèrent comme leur banque principale et 85 % de clients actifs. Aussi, l’épargne financière devient un vrai relais de développement avec 798 millions d’euros de collecte nette en assurance-vie et PER sur les six premiers mois de l’année.
Qonto suit une logique comparable sur le marché de niche des professionnels : atteindre une masse critique, puis augmenter progressivement la valeur générée par chaque client.
Revolut, de son côté, continue de pousser fortement sur l’acquisition et l’élargissement de son offre. Ces trajectoires sont différentes, mais elles posent toutes la même question : une fois les millions de clients atteints, comment faire pour que cette base devienne durablement rentable ?
Fortuneo et Hello bank! : deux autres trajectoires
Fortuneo suit aujourd’hui une trajectoire assez différente des autres. Après plusieurs années de rentabilité, la banque du Crédit Mutuel Arkéa cherche désormais à accélérer, dans le cadre de sa stratégie à horizon 2030.
La dynamique commerciale est d’ailleurs très forte : Fortuneo et Keytrade Bank ont recruté 180 000 nouveaux clients nets au premier semestre 2026.
Fortuneo dispose aussi d’un avantage historique sur l’épargne et l’investissement, avec une offre qui couvre notamment les livrets, l’assurance-vie, le PEA et le courtage. Dans un marché où les Français conservent des niveaux d’épargne élevés, cette capacité à capter davantage de dépôts et d’investissements peut devenir un vrai levier de croissance.
La stratégie est donc presque inverse de celle d’un acteur qui doit d’abord couper dans ses coûts : la rentabilité permet ici de remettre de l’intensité commerciale.
Hello bank! est, de son côté, la marque en ligne de BNP Paribas. Elle compte 3,9 millions de clients en Europe au deuxième trimestre 2026, en hausse de 3,9 % sur un an.
Une progression réelle, mais assez modeste pour une marque qui dispose déjà d’une base importante et de l’appui d’un grand groupe bancaire. Cela montre aussi qu’avoir une offre complète — épargne, crédit, assurance, Bourse — ne suffit pas forcément à accélérer fortement les recrutements.
BforBank : réduire les coûts, mais continuer à investir
Le cas de BforBank est sans doute le plus révélateur du changement de période.
La banque du Crédit Agricole va engager une rupture conventionnelle collective portant sur 140 postes sur 577, soit près d’un quart de ses effectifs. Elle renonce également à son développement en Allemagne pour se recentrer sur la France.
Le message est assez clair : certaines ambitions doivent être revues pour réduire les coûts et retrouver une trajectoire plus soutenable.
Mais BforBank ne fait pas que réduire la voilure. Dans le même temps, la banque continue de renforcer des fonctions commerciales clés, notamment autour de l’épargne et de la banque au quotidien.
C’est assez révélateur. La recherche de rentabilité ne signifie pas forcément arrêter de croître. Elle peut conduire à abandonner certains marchés, réduire certains coûts et, en parallèle, concentrer les investissements sur les activités qui peuvent générer davantage de valeur.
Et pour ceux qui ne trouvent pas l’équation ?
Le marché montre aussi que tout le monde n’a pas réussi à trouver ce modèle.
Blank, la banque destinée aux indépendants lancée par le Crédit Agricole, va disparaître en tant que marque et ses clients doivent progressivement être transférés vers les offres professionnelles du groupe.
Avant elle, Orange Bank et Ma French Bank ont arrêté leurs activités, tandis qu’ING avait quitté le marché français.
Au fond, la course aux clients n’est donc pas terminée. Mais après plusieurs années de recrutements massifs, le sujet devient beaucoup plus concret : que faire de ces millions de clients une fois qu’on les a conquis ?
Pour certains, la réponse passe par l’épargne et l’investissement. Pour d’autres, par le crédit, les paiements ou les clients professionnels. Certains accélèrent, d’autres réduisent leurs coûts ou se recentrent.
La question de départ reste finalement la même qu’il y a quinze ans : comment transformer une base de clients en modèle bancaire durablement rentable ?
